李想：组织能力是汽车企业必不可少的核心竞争力

4月1日，中国电动汽车百人会论坛（2023）在北京正式召开。本届论坛以“推进中国汽车产业现代化”为主题，围绕全球汽车产业发展形势、新能源汽车高质量发展路径、中国智能网联汽车发展战略、新一代汽车消费变革趋势、等多个话题展开讨论。

理想汽车创始人、董事长兼CEO李想受邀参加本届论坛，并发表了《智能电动车的组织挑战》主题演讲，分享了理想汽车的产品开发流程、矩阵型组织形态，以及智能电动车组织管理所面临的全新挑战。

他表示，虽然此前所做的互联网产品是与汽车相关的中华网汽车，但是真正进入这个领域之后，才发现汽车行业的链条如此之长，难度如此之大。其中最大的挑战，来自于组织能力方面。

作为一家智能电动车企业创始人，李想认为理想汽车有两个最重要的产品，一个是面向消费者的智能电动车产品，另一个则是面向员工的组织能力。

进入汽车行业之后，我们发现难度比最开始想象的要大得多。我们将一个组织所要从事的业务，会面临的方向进行了简单的分析规划。通过上面这张图能够看出来，作为一家刚进入汽车行业的企业，我们同时要变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业所面对的问题的复杂程度也是完全不一样的。

首先，我们要自己研发汽车产品，需要管理好供应链，同时还需要制造汽车产品，所以我们是一家工业制造企业，也就是一个标准的汽车企业。但是，我们和传统汽车企业也不一样。因为电动车的成本非常高，我们作为30万元以上的汽车产品，没有足够的“财力”能够以类似BBA的成本为4S店提供新产品。所以我们要做直营，这样我们大概可以做到以1/3的成本就卖出去一辆车。

但是直营有直营的难度，因为我们又需要变成一家“4S店集团”。而作为一个4S店集团，我们需要负责管理车辆的销售、售后服务，以及交付工作等，所以我们又变成了一个服务网络体系。作为一个标准的大型汽车4S店集团，现在我们已经在全国有700多家店面，提供车辆的零售、交付、维修等等。

同时我们还是一家互联网的应用公司，这也是我们曾经比较擅长的领域，我们需要做APP、应用，要去连接云服务，连接数据库。所以我们本身又是一家标准的互联网公司，向用户提供软件和应用。

这三种企业需要完全不同的管理方式，因为来自互联网公司的人，来自汽车行业的人，以及来自零售行业的人，他们并不知道怎样一起工作。所以我们要去学习每一个领域全世界最先进公司的流程和工作方式，并招募一些这样的人。

另一个最重要的方式，就是我们同时采用前些年比较流行的OKR。我们通过目标管理和有效的目标沟通工具，将这几部门联系起来。所以我们能够成功地在2019年完成了第一辆车的研发， 并且在2020年开始交付。

但是，在这个阶段我们又开始面临新的问题。就是我们需要在研发上更进一步，因为我们知道只卖一款车是不行的，要卖多个车型。但是如果卖多个车型，我们必须拥有研发平台，而且这个研发平台的难度比传统汽车的研发平台难度更大。

比如，我们做增程电动平台，我们就要自己研发车身域、动力域的软件、硬件，这其中包含XCU中央预控制系统，车辆VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，还有空气悬架控制系统，CDC控制系统，以及座椅系统。

所以，我们发现现在要做的事情甚至比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。因为之前传统的一级供应商，可以研发同样一个系统提供给很多厂家使用。我们研发之后只能给自己使用，但是又一定要自己去做。所以我们的增程电动系统、智能座舱系统以及智能驾驶系统，都已经实现全栈自研。

而在全栈自研的过程中，组织难度就更大了。因为在最开始，我们内部每个团队连最基本的规划都没有，只能分头工作。这相当于每一个垂直部门既是作战的指挥中心，又是作战部队，所以每个人都在自己的路上研究，整体研发的体系就乱了。

所以我们开始思考和学习世界上那些最先进的，几千亿、上万亿收入的公司，他们到底是怎么来管理的，这也就变成了一个更大的挑战。因为我们需要把这项能力与我们原有的互联网公司能力，汽车经销商集团能力，以及汽车行业企业能力融合在一起。这也是我们在2022年遇到的一个特别大的难题。

更适合智能电动车的产品开发流程

对于我们所面临的挑战，唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践，因为不是只有我们在面对这样的难题。所以我们去学习和研究全世界最好的公司，比如IBM、华为这样的优秀企业。这张图就引用自华为出版的一本书《从偶然到必然》。

当我们把技术、平台和产品研发放在一起的时候，该怎样去解决这样的问题？在研究和学习的过程中，我们发现其实已经有非常多的优秀企业解决了类似的问题。但是，华为、苹果这样的企业从事的是通讯或者消费电子行业，他们所提供的方法和组织能力是否能够适用于汽车领域？

所以我们从2020年开始，从研发角度做了一个重要尝试。我们全面地去学习这样的能力，发现其实它从两个维度解决了我们的问题。由于链条非常长、周期长、业务复杂，所以在最开始的时候就会把规划做得特别清楚，并且让更多的团队一起来参与规划。在做好清晰的规划之后，再把它变成计划。而在做计划的过程中，我们针对团队的协同，资源的复盘进行有效分配。

这就区别于过去的线性流程，将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程。这在另一个维度上，从经营的角度也带来了好处。

PDT经理相当于是作战指挥部，而做设计、软件、硬件的团队相当于作战部队。这时候指挥部可以把作战部队进行统一的管理，这就解决了我们当时最大的一个问题，就是作战混乱。当我们的企业规模到了几万人的时候，这就是个巨大的挑战，所以我们发现了这样一个特别合适的流程，并真正地从2020年开始去实践使用，但是这也仅限于汽车研发的组织维度。

智能电动车的组织形态：矩阵型组织

针对这样的流程，我们也要改变自己的组织结构，从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。这样的流程和矩阵型组织帮我们解决了很多问题。第一个是解决了没有全局，各个团队各自为战的问题；第二个是解决了技术、平台和产品的研发的协同问题；第三个也解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。这也是当时我们最困惑的几个问题。

在过去2年多的时间里，流程和组织的实践给我们带来了实际的价值。第一，我们把理想ONE做成爆品的能力能够复制到所有车型上，无论是理想L9、L8、L7，在推出之后都会成为一个爆品，都是其细分领域里销量第一的产品。第二个好处是提升了供应和产能爬升的速度，哪怕在疫情状况下，理想L9、L8 都能够在交付第二个月实现交付量过万，这是一个非常大的变化。

第三个好处是一个意外收获，在这样的流程和组织结构下我们开始培养出大量有经营意识的人，他们不仅仅会考虑怎样赚钱，也会全流程地控制成本，而不是走哪算哪，所以我们能实现非常健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。这是我们在过去实践中获得的验证。

作为一个智能电动车企业，IPD这样矩阵型组织的流程和组织管理方式是非常有效的。这不仅仅可以应用在最先进的IT公司里，同样也适用于汽车企业，包括智能电动车和传统汽车。理想汽车的员工，包含从一级供应商做来的同事员工都非常拥抱这样的变化，因为这相当于让他们从曾经的土路，或者小区内部道路变成了真正在国道，在高速公路上行驶。

挑战-什么样的组织适配软件2.0

实际上，我们矩阵化组织的变革才刚刚开始，我认为至少到2025年才能实现完整的结果，因为组织变革不可能是一蹴而就的，甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台周期长。但同时我们又面临了新的挑战，就是人工智能的大模型软件2.0到来了。让我们去看一看两家在这个领域中做得最好的公司是怎样做的。

第一个是特斯拉，目前的人工智能分为两种学习方式，一种是行为学习，也就是训练大脑，让小脑工作，也就是像自动驾驶。另一类是训练大脑，让大脑工作，类似OpenAI 和ChatGPT 。当我们去拥抱这些模型的时候，又发生了一个巨大的变化。

举个例子，过去我们一年要做大概1000万帧的自动驾驶图像的人工标定，所以我们请了很多外包公司进行标定，大概6到8元钱一张，一年的成本接近一个亿，这仅仅是来做自动驾驶方面的图片标定。但是当我们使用软件2.0的大模型，通过训练的方式进行自动化标定，结果和效果会非常可怕，过去需要用一年做的事情基本上三个小时就能完成，效率是人的1000倍，这个领域的工作完全不一样了。

对于员工来说，他们会感觉用拳头打架遇到了拿枪的。所以在这样的状况下，我们如何能够让软件2.0和现有人才进行融合，为他们提供怎样的全新工作流程、激励机制，怎么去做选用、任用，这又会面临一个更大的挑战。这不仅仅是理想汽车的挑战，也是在座的所有在汽车行业耕耘的创业者和企业家们，我们所遇到的共同的挑战，希望有机会能够在这个方面进行更多的交流和探索。