而衰老的旧车型以及不成功的新车型背后则是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。
    
    当年，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价。此时市场要求企业快速作出决断。这家合资企业却长时间与德国总部沟通未果。结果，该合资企业领导人无奈紧急飞赴德国，谈判降价。等到德国决策之后，最佳时机已逝。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。
    
    而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。一家大众合资企业内部人士曾经对记者说，在他们内部，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来一回，解决该问题通常要十数天甚至一个月之久。换言之，市场反应速度缓慢，决策效率低下。
    
    外界现在认为，在投资决策方面，德国大众在中国也有显见错误。当大众在中国占据绝对领先并且供不应求的时候，大众没有及时扩大产能。而当各家跨国公司进入中国并且纷纷扩张的时候，大众才迟迟宣布了一个60亿欧元的扩张计划。但这个计划在实施开始，就遭遇了去年的车市寒冬，因此也受到极大打击。眼下，大众明确表示，要在中国减少投资。
    
    这些积弊最终在2004年集中爆发，把大众快速拖入艰难境地。大众被迫进行大规模的调整。
    
    作为一个曾经在中国市场处于领袖地位的企业所作出的调整，我们认为这是跨国公司对中国市场的一个全面的反思后的结果。事实上，从这些调整中，我们也能看到许多跨国公司在中国的战略定位的新思考。
    
    跨国公司应以大众为鉴
    
    傲慢的德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。20多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。1月27日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说，“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”
    
    话音甫落，魏智博和大众汽车中国总裁雷思能宣布了退休的消息。引人注目的是，三个本土职业经理人随即担任了大众中国的重要职位。他们是罗兰贝格国际管理咨询公司中国区原总经理许健、北京现代原常务副总经理郭谦和戴克中国投资有限公司原副总裁苏伟铭。三人均被委以重任。许健主管战略与集团发展；苏伟铭主管销售与市场；郭谦则任生产优化技术部总监一职。
    
    一向重用德国人的大众终于低头说，大众在中国中期的目标是让本地的管理力量取代目前来自集团总部的员工。
    
    从组织权力到人事架构，大众被迫全面屈服于本土化。这显然是一个信号———经过20年的实践证明，跨国公司本土化的决策和本土化的人才使用是必要的。
    
    除了在大众中国的组织架构外，两家合资公司也在进行基于加快反应速度，降低成本的种种调整。比如上海大众，数月来低头不语，一直在进行扁平化管理的改革。据说，此改革卓有成效。
    
    对于那些目前仍然把权力集中于总部以及使用总部而非本土化人才的汽车企业来说，当他们看到大众的时候，应该有些启发。
    
    不仅仅是在组织架构方面，在产品引进开发方面，大众也开始有了新的动作。显见的是，斯柯达品牌快速引入了上海大众。斯柯达是德国大众另一大品牌。
    
    更令人欣喜的是，在产品的开发方面，德国人似乎终于不那么古板，开始放下架子与中方合作伙伴有了合作。据了解，大众方面正在与一汽方面进行合作，准备在一汽大众推出新车，使用新的合资品牌。新车将体现合资双方的智慧，不再是完全由德国人掌握话语权。
    
    如果这一消息准确无误，显然让人振奋。一个合资的轿车品牌将可能在一汽大众出现。无论该品牌是否属自主品牌，但总归在目前的情形下前进了一大步。
    
    而且，如果德国大众能够与一汽集团合作在一汽大众开发新产品，此举显然将获得来自中央政府的认可。毋庸讳言，中央政府的政策对跨国公司在中国投资还有巨大影响。而此举如果能够得到中央政府支持，对于大众汽车显然有好处。
    
    事实上，对于所有在中国的跨国汽车公司来说，大众目前所作所为可谓是用20年的经验教训换来，大有借鉴之用。概言之，就是快速的本土反应能力、决策权力；深刻了解中国市场的本土职业经理人；适合本土市场的产品或者就在本地进行开发的产品。
    
    目前，降价战事稍平，车市又出现了恢复性增长，各厂商得以喘息。在喘息的同时，回头看看大众的得失调整，或许对自己未来的发展有所裨益。
    
    
    
    
    
    

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