尽管现在仍保持着“世界第一”的名号，但美国通用（GM）的日子却并不好过。该公司业绩不佳并非最近才开始出现，而是长期以来持续低迷的结果。在2005年3月23日GM追加了新的重建对策。主要内容包括：将部分没有把握实现盈利的品牌车退出市场、出售部分连累“汽车主业”经营不善的金融子公司等“副业”、冻结FR款新型车的开发等。

　　该公司在推出这一重建对策之前，就已经宣布关闭7家位于美国的工厂、裁员1万3000人（相当于员工总数的1成）。由于泡沫经济崩溃，上个世纪90年代的日本被称视为“失落的10年”，美国则被称为“复活的10年”。但这对于美国汽车厂家来说却正好相反。如果对过去十几年美国汽车厂家的旗手通用作一概括的话，可以说这十年是一部“重组的历史”，更严厉地则可以称之为“凋零的历史”。

　　与陷入困境的通用相反，实现了跨跃式发展的是日本汽车厂家。可以说丰田是其中的龙头老大，这一点大概谁都不会表示怀疑。丰田有很多强项，如果从它的主业、而且与该公司收益有直接关联的“汽车销售”这方面举例的话，这就是丰田同时在“量产车”与“豪华车”两个方面取得了成功。

　　原丰田汽车社长张富士夫在汽车会议上发表演讲
　　
　　丰田雷克萨斯的设计师是自信还是张狂？......全文

　　“胜利者”与“失败者”、“地下食品超市”与“快餐食品”、“高级品牌”与“1元店”等等，各个领域里都存在着明显的“两极分化”，全球汽车业自然也不例外。大致观察一下的话，取得成功的车种要么是品牌价值非常高的豪华车，要么是实现了低廉价格的量产车（当然这只是一种“趋势”，并不是绝对的）。令人意外的是，在豪华车和量产车两个方向上全都取得成功的汽车厂家中，到目前为止仅有丰田一家。在北美豪华车市场上，只需举出丰田拥有在销量领先德国宝马与戴姆勒克莱斯勒公司奔驰，利润占据丰田在北美市场半壁江山的“雷克萨斯”品牌，以及量产车“花冠”就足以说明一切了。

　　不仅是汽车厂家，许多日本制造商也都认为“标志性产品与大众型产品是制造业的两条腿，都非常重要”。高附加值产品的单位利润很高，而且还能提升企业的品牌价值。另一方面，由于产量很少，仅靠高附加值产品的营业额与利润无法形成业务规模，缺乏成本竞争力。因此，企业还要致力于大众型产品，通过规模优势形成成本竞争力。也就是说，无论是标志性产品还是大众型产品都不能放弃，要注重从两个方面获得收益。

　　但要做到这一点似乎非常困难。在欧美汽车厂家中，作为为数不多的“胜利者”之一，宝马公司总裁赫尔姆特·庞克（Helmut Panke）甚至断言“不会赞成一家公司同时发展量产车与豪华车。两者从产品理念到生产方式以及企业组织结构几乎没有任何共同的内容，同时向两个方向发展的话会使得业务浮于皮表。很难取得成功”。所以宝马对大众型产品的量产车视而不见，完全放弃对规模的追求，“只生产豪华车”。看一下宝马公司目前的良好业绩，感觉宠克先生的主张确实很有说服力。

　　回过头再看通用忙于收购那些生产高利润豪华车的小规模汽车厂家，正如“400万辆俱乐部”这一名称所显示的那样，试图通过扩大规模来提高成本竞争力，但却没有取得良好的业绩，更始进一步证明了庞克所说的正确性。唯一与庞克理论相左的就是丰田。

　　为什么只有丰田能做到通用等欧美汽车厂家难以做到的事情呢？恐怕没有人能马上回答出这个问题。作为通用来说，由于工会势力强大，需要向工人支付不菲的养老金和医疗费，这给该公司的业绩造成很大负担。还有人指出，日本的优秀学生都是到厂家工作，而美国则是“优秀学生到金融行业找工作”（美国大学某教授）。当然，对于丰田来说，被称为“丰田生产模式”或“丰田方式”的不断提高效率运动也有效果，等等，各种各样的因素通过复杂的组合才能形成“正确的答案”。

　　但在这里我想贸然给一个答案。

　　这就是丰田的成功在于花冠。创造出花冠这一价格适中的量产车后，在广泛的客户层中扩大了销量。为实现适中的价格，该公司精心打造成本竞争力，同时用很长的时间不断提高质量，最终生产出了“用不坏的汽车”。这使得花冠成为畅销车。

　　这样花冠就凭借压倒性的价格竞争力控制了市场，该公司随后开始打入豪华车市场。丰田之所以能进入豪华车市场这样一个崭新的领域，就在于花冠为其构筑了一个稳固的财务基础，从市场上获得的巨额利润可以随意地投入到豪华车的开发中去。

　　其实，豪华车不仅仅是品质，就连由于高价而看起来不太重要的成本竞争力也都是非常重要的。欧美豪华车厂家早在5年之前就公开强调“削减成本至关重要”，也证明了这一点。而在此之前，欧美豪华车厂家的“正式”言论中总是声称“削减成本这一词语与豪华车的身份不相符”。

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