伴随着斯柯达品牌的引入，上海大众自2003年开始悄然实施的战略调整和变革逐渐浮出水面——— 斯柯达中高级车SUPER—B。
“领跑者”、“辉煌”、“好日子”……对于我国最早的轿车合资企业、长期占据国内轿车市场头把交椅的上海大众来说，上述词汇曾经是那么熟悉。尤其是在2003年，上海大众以年产销40万辆的佳绩称雄国内市场，一个产能100万辆的远期规划也呼之欲出。
然而，2004年5月车市陡然走低、此起彼伏的价格大战，却让上海大众的快速增长势头急转直下。过分强调技术导致的车价相对过高、欧元汇率上涨带来的巨大成本压力、大众品牌后续车型不足等问题，成了业界担心的焦点。
其实，早在2003年形势一片大好的时候，上任不久的上海大众总经理陈志鑫，就已经着手对支撑上海大众未来发展的品牌布局、研发能力、管理流程、营销网络、人力资源等进行变革，以适应消费者需求以及市场形势、竞争态势的不断变化。而斯柯达品牌的引入，只是上海大众悄然实施的战略调整和变革中浮出水面的冰山一角。“今后，关于我们的好消息会越来越多。”上海大众一位负责人透露。与众不同的多品牌架构
伴随着市场的快速成长，以及消费需求的日益个性化、多样化、差异化，一款甚至几款轿车包打天下的局面已经一去不返。如何最大限度地推进车型细分，满足不同层次消费者的需求，正成为国内轿车企业面临的共同课题。
鉴于大众品牌几乎所有适合中国市场的车型都已经引入中国，上海大众确曾面临后续车型不足的难题。但是，如果把视线扩展到大众汽车集团下属的八大品牌，车型其实并不是问题。2004年以来，大众汽车高层曾不止一次表示，八大品牌下适合中国市场的车型都会陆续进入中国。今年的日内瓦车展上，大众汽车主管亚太事务的副总裁魏智博教授再次重申了这一立场。4月12日，上海大众与大众旗下斯柯达品牌正式签署战略联盟协议，斯柯达的引入，标志着上海大众多品牌战略正式启动。
“与上海通用金字塔形的多品牌架构不同，我们将打造一个平行的多品牌系列”。上海大众负责人告诉记者，作为一家拥有百年历史的著名汽车品牌，斯柯达曾经拥有相当的研发实力，加入大众集团后，更是同步采用了大众最新的平台技术、高品质的动力总成和统一的工艺、质量标准，并在整车造型上颇有建树，近年来在欧洲市场取得了不错的业绩。因此，上海大众引入斯柯达品牌后，将根据车型的目标客户，突出其高质量、高技术、历史悠久的欧系车形象，成为与大众品牌平行的全新轿车品牌。
除去大众、斯柯达，在上海大众平行的多品牌架构中，还有一个隐藏的、但又能寻到端倪的全新品牌，它就是上海大众的自主品牌。虽然这个品牌会不会是老“上海”的复兴还不得而知，但是，按照上海大众的规划，自主品牌与另外两个品牌一样，都将包含全系列车型。
业务流程全面再造
长期“有车不愁卖”，甚至为产量跟不上销售而发愁，让上海大众过多地倚重生产环节，对市场和研发精力相对投入不足，整个业务流程呈现出橄榄形结构，离现代企业扁平、高效、透明的哑铃形结构相去甚远。
陈志鑫在2003年就认识到这一弊病，为此，上海大众在引进了SAP企业信息化管理系统后，首先在供应链环节完成了流程再造。FIS（供应链管理）系统上线后，来自销售部门的每月销量计划，不仅在第一时间传递到生产部门，而且分解为各个零部件需求直达供应链的末端。如此一来，零部件供应商就能清楚地知道，某月某天，供应上海大众的某一类型的多少个零部件，必须送到工厂的生产线上。这在很大程度上减少了企业零部件库存，提高了生产效率。
下一个变革的目标是营销体系。长期以来，上海大众的销售由上汽大众汽车销售有限公司承担，产销分离不仅让生产企业无法在第一时间内得到市场最新的信息，而且在网络优化、经销商管理方面也相对粗放。2003年10月，上汽大众正式并入上海大众，经过一年多的磨合，销售体系的运转逐渐顺畅。今年初，上海大众又对全国24个区域分销中心进行了调整。新组建的12个分销中心，规格提升，经理层配备一正四副，四个副总经理分别主管市场、销售、服务和网络，对上汽大众市场部、销售部、服务部和网络部经理负责；各个分销中心的总经理直接对上汽大众总经理叶永明负责，而叶本人又是上海大众职管会成员，这样，市场上的最新动态能直接传递到职管会，企业战略决策的市场导向得以充分体现。
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